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martes, 17 de julio de 2007
jueves, 12 de julio de 2007
martes, 10 de julio de 2007
Reuniones de Seguimiento
La verdad es que no me preocupa mucho el número de visitas de mi blog, que de hecho es tendente a cero y si me fijo en las estadisticas es porque me hace gracia ver los gráficos.
Sin embargo, en este caso desearía que todos los periódicos sobre negocios y planificación, todos los blogs de Jefes de Proyecto, todos los periodistas que escriben artículos sobre grupos de trabajo ... que todos enlazaran a este post en particular, porque realmente creo que lo que voy a comentar aqui es una de las claves del seguimiento de un proyecto. No hay muchas cosas sobre las que tenga un grado de certeza tan elevado sobre un asunto como el que tengo sobre este en particular.
Me he acordado de esta cuestión al leer acerca de las diferentes formas de realizar reuniones en las empresas de distintos paises. Y concretamente quería escribir sobre las reuniones de seguimiento. Aunque yo trabajo en el mundo del software, seguro que lo siguiente puede aplicar a la mayoria si no a todos los sectores en los que es necesario revisar y controlar la buena marcha de las distintas tareas asignadas a los miembros de un equipo de trabajo.
Introducción
El origen de las reuniones de seguimiento, al menos en las empresas españolas suele ser más o menos el mismo. El Responsable del Proyecto, después de una fase de análisis, ha realizado una planificación en la que ha dividido la ejecución del proyecto en tareas -segun distintos criterios- tratando de optimizar al máximo la realización de las mismas y distribuyéndolas entre los miembros de su equipo. Una vez hecho esto y dependiendo de las caracteristicas del proyecto, el responsable decide con qué periodicidad realizará el seguimiento de las tareas y con ese fin convoca RS (Reuniones de Seguimiento).
La Dinámica
El Jefe de Proyecto convoca una reunión a la que invita a todo su equipo. Opcionalmente, con anterioridad les ha hecho llegar una copia de la planificación en la que se ven las tareas de todos. Al comienzo de la reunión comienza a "pasar lista" a las tareas, preguntando a cada compañero cúal es el estado de los trabajos que tiene encomendados, si los plazos van bien, si ha surgido algun problema inesperado, etc. Mientras tanto el resto de los participantes espera. En caso de que haya surgido algún problema, el interpelado lo expone y se intenta encontrar una solución directa o bien se debate la misma con el resto de participantes que pudieran estar involucrados en resolver la cuestión. Una vez se han considerado las tareas del primero, se repite el proceso con los restantes. Una vez terminado el proceso, es habitual que el responsable del proyecto espolee al resto del equipo para tratar de cumplir los plazos. (En algunos casos, subrealistas).
Inconvenientes (Por lo menos algunos)
- Dado que el procedimiento es bastante tedioso, los asistentes a los que nos les toca relatar sus aventuras, tienden a entablar conversaciones paralelas que tratan del proyecto... o de sus vacaciones. También puede que vayan resolviendo dudas y problemas entre ellos, etc. Esto resulta en que se pierda la atención y al final hable todo el mundo a la vez y el responsable tenga que realizar una llamada de atención para que todos sigan esperando su turno en silencio.
- En cuanto el proyecto tiene una dimensión moderada y el equipo se compone de 4 o 5 personas, la duración de la reunión se hace excesiva y pasa facilmente de 1 hora.
- En muchos casos, se genera una ensalada de problemas cuya situación y solución es discutida por todos con mejor o peor humor y acierto.
Conclusiones
En un proyecto correctamente gestionado, este tipo de reuniones no son necesarias. Cuando el Jefe de Proyecto realiza la planificación, no es necesario que todos los miembros del equipo tengan una copia, solo necesitan sus tareas y no las necesitan de golpe.
El responsable debe establecer un sistema por el cual, al menos:
- Pueda ir comunicando las tareas en la cantidad y orden oportunos. A cada uno las suyas.
- Pueda asignar a las tareas un tiempo de realización estimado que sea conocido y pueda ser negociado con el destinatario
- Pueda recibir cambios en el estado de la tarea por parte del destinatario, bien para indicar la finalización de la misma o una eventualidad.
Si en algun momento un miembro del equipo informa de algun problema, este puede ser conocido y estudiado en ese momento. Y el responsable, que ha deconocer perfectamente las implicaciones de las tareas y tener una buena base técnica para comprender su ejecución porque de otra forma no habria podido realizar una planificación profesional y eficaz; será quien se ocupe de dar solución al problema, consultando con quien fuera necesario. Sólo es necesario que el estado del proyecto sea conocido por el responsable del mismo que es quien ha de responder ante el cliente y las decisiones han de ser tomadas por él (si ha sido bien seleccionado para ese puesto) y no escogiendo una entre todas las propuestas que se dan en una reunión en la que todos opinan.
He tenido la oportunidad de comprobar en directo los resultados de este tipo de gestión y funciona a la perfección. Las RS son una falsa necesidad de la que nos convencemos debido a muchos factores, igual que nos convencemos de que necesitamos un Porsche para ir a trabajar aunque tengamos la oficina a 100m de casa. Y uno de esos factores puede ser en ambos casos el mismo: el ego.
Quizás esa capacidad de convocatoria, el poder disponer del tiempo de trabajo de 10 personas a la vez para que estén a merced de uno y tengan que escucharle durante una hora, poder interrogarles, gastar bromas ante los demás sobre su productividad y atosigarles con los plazos como si de mulas se trataran... quizás para algunos sea algo más deseable aún que tener un Porsche.
Sin embargo, en este caso desearía que todos los periódicos sobre negocios y planificación, todos los blogs de Jefes de Proyecto, todos los periodistas que escriben artículos sobre grupos de trabajo ... que todos enlazaran a este post en particular, porque realmente creo que lo que voy a comentar aqui es una de las claves del seguimiento de un proyecto. No hay muchas cosas sobre las que tenga un grado de certeza tan elevado sobre un asunto como el que tengo sobre este en particular.
Me he acordado de esta cuestión al leer acerca de las diferentes formas de realizar reuniones en las empresas de distintos paises. Y concretamente quería escribir sobre las reuniones de seguimiento. Aunque yo trabajo en el mundo del software, seguro que lo siguiente puede aplicar a la mayoria si no a todos los sectores en los que es necesario revisar y controlar la buena marcha de las distintas tareas asignadas a los miembros de un equipo de trabajo.
Introducción
El origen de las reuniones de seguimiento, al menos en las empresas españolas suele ser más o menos el mismo. El Responsable del Proyecto, después de una fase de análisis, ha realizado una planificación en la que ha dividido la ejecución del proyecto en tareas -segun distintos criterios- tratando de optimizar al máximo la realización de las mismas y distribuyéndolas entre los miembros de su equipo. Una vez hecho esto y dependiendo de las caracteristicas del proyecto, el responsable decide con qué periodicidad realizará el seguimiento de las tareas y con ese fin convoca RS (Reuniones de Seguimiento).
La Dinámica
El Jefe de Proyecto convoca una reunión a la que invita a todo su equipo. Opcionalmente, con anterioridad les ha hecho llegar una copia de la planificación en la que se ven las tareas de todos. Al comienzo de la reunión comienza a "pasar lista" a las tareas, preguntando a cada compañero cúal es el estado de los trabajos que tiene encomendados, si los plazos van bien, si ha surgido algun problema inesperado, etc. Mientras tanto el resto de los participantes espera. En caso de que haya surgido algún problema, el interpelado lo expone y se intenta encontrar una solución directa o bien se debate la misma con el resto de participantes que pudieran estar involucrados en resolver la cuestión. Una vez se han considerado las tareas del primero, se repite el proceso con los restantes. Una vez terminado el proceso, es habitual que el responsable del proyecto espolee al resto del equipo para tratar de cumplir los plazos. (En algunos casos, subrealistas).
Inconvenientes (Por lo menos algunos)
- Dado que el procedimiento es bastante tedioso, los asistentes a los que nos les toca relatar sus aventuras, tienden a entablar conversaciones paralelas que tratan del proyecto... o de sus vacaciones. También puede que vayan resolviendo dudas y problemas entre ellos, etc. Esto resulta en que se pierda la atención y al final hable todo el mundo a la vez y el responsable tenga que realizar una llamada de atención para que todos sigan esperando su turno en silencio.
- En cuanto el proyecto tiene una dimensión moderada y el equipo se compone de 4 o 5 personas, la duración de la reunión se hace excesiva y pasa facilmente de 1 hora.
- En muchos casos, se genera una ensalada de problemas cuya situación y solución es discutida por todos con mejor o peor humor y acierto.
Conclusiones
En un proyecto correctamente gestionado, este tipo de reuniones no son necesarias. Cuando el Jefe de Proyecto realiza la planificación, no es necesario que todos los miembros del equipo tengan una copia, solo necesitan sus tareas y no las necesitan de golpe.
El responsable debe establecer un sistema por el cual, al menos:
- Pueda ir comunicando las tareas en la cantidad y orden oportunos. A cada uno las suyas.
- Pueda asignar a las tareas un tiempo de realización estimado que sea conocido y pueda ser negociado con el destinatario
- Pueda recibir cambios en el estado de la tarea por parte del destinatario, bien para indicar la finalización de la misma o una eventualidad.
Si en algun momento un miembro del equipo informa de algun problema, este puede ser conocido y estudiado en ese momento. Y el responsable, que ha deconocer perfectamente las implicaciones de las tareas y tener una buena base técnica para comprender su ejecución porque de otra forma no habria podido realizar una planificación profesional y eficaz; será quien se ocupe de dar solución al problema, consultando con quien fuera necesario. Sólo es necesario que el estado del proyecto sea conocido por el responsable del mismo que es quien ha de responder ante el cliente y las decisiones han de ser tomadas por él (si ha sido bien seleccionado para ese puesto) y no escogiendo una entre todas las propuestas que se dan en una reunión en la que todos opinan.
He tenido la oportunidad de comprobar en directo los resultados de este tipo de gestión y funciona a la perfección. Las RS son una falsa necesidad de la que nos convencemos debido a muchos factores, igual que nos convencemos de que necesitamos un Porsche para ir a trabajar aunque tengamos la oficina a 100m de casa. Y uno de esos factores puede ser en ambos casos el mismo: el ego.
Quizás esa capacidad de convocatoria, el poder disponer del tiempo de trabajo de 10 personas a la vez para que estén a merced de uno y tengan que escucharle durante una hora, poder interrogarles, gastar bromas ante los demás sobre su productividad y atosigarles con los plazos como si de mulas se trataran... quizás para algunos sea algo más deseable aún que tener un Porsche.
miércoles, 4 de julio de 2007
2 o 3 Marjales
Hace un tiempo estuve viendo la posibilidad de comprar un terreno a unos 50Km al sur de Granada y hablando con el propietario -un señor mayor-, le pregunté por el tamaño del terreno.
- Pues tendrá 2 o 3 "majales" ...
Como no era una situación en la que se pudieran estar quedando conmigo, acepté la respuesta y nada mas colgar me fuí corriendo a preguntarle a google. En esa zona de España todo el mundo debe saber perfectamente lo que es un "majal", pero yo no tenía ni idea y aquellos a quienes he preguntado tampoco.
El marjal es una unidad de medida con la que se indicaba la superficie de terrenos de regadío ya en la época de la dinastía nazarí que reinó en Granada (1238-1492).
Hay distintos valores posibles para el tamaño de un marjal que oscilan entre 450-550m2. Personalmente, la cifra que más me convence es la que establece que un marjal equivale a la superficie del Patio de los Leones de La Alhambra,unos 450m2 aprox.
ACTUALIZACION: Gracias a la información aportada en uno de los comentarios de esta entrada, empleando las medidas descritas en la publicación "El Agrimensor Métrico" de 1873, se puede calcular que un marjal, en esa fecha, equivalía a 521m2.
(Aunque esta información no tiene por que coincidir exactamente con la medida empleada antes del siglo XV, es una estandarizacion relevante, y muy útil a la hora de saber que estaríamos comprando si nos ofrecen un terreno de dos marjales).
Patio de Los Leones
- Pues tendrá 2 o 3 "majales" ...
Como no era una situación en la que se pudieran estar quedando conmigo, acepté la respuesta y nada mas colgar me fuí corriendo a preguntarle a google. En esa zona de España todo el mundo debe saber perfectamente lo que es un "majal", pero yo no tenía ni idea y aquellos a quienes he preguntado tampoco.
El marjal es una unidad de medida con la que se indicaba la superficie de terrenos de regadío ya en la época de la dinastía nazarí que reinó en Granada (1238-1492).
Hay distintos valores posibles para el tamaño de un marjal que oscilan entre 450-550m2. Personalmente, la cifra que más me convence es la que establece que un marjal equivale a la superficie del Patio de los Leones de La Alhambra,
ACTUALIZACION: Gracias a la información aportada en uno de los comentarios de esta entrada, empleando las medidas descritas en la publicación "El Agrimensor Métrico" de 1873, se puede calcular que un marjal, en esa fecha, equivalía a 521m2.
(Aunque esta información no tiene por que coincidir exactamente con la medida empleada antes del siglo XV, es una estandarizacion relevante, y muy útil a la hora de saber que estaríamos comprando si nos ofrecen un terreno de dos marjales).
Patio de Los Leones
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